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凱南制冷董事長兼首席執行官訪談

時間:2016-08-17    閱讀:1186
核心提示:凱南制冷董事長兼首席執行官訪談
 凱南的崛起
按日歷的年份,李總對于凱南的總結是:2002,技術年,凱南搜索技術真正成熟;2003,流量年,流量比上一年漲了7倍;2004年是品牌年,凱南受到廣泛的認可;2005年,才是收入年——那一年,凱南順利上市,并在美國本土創造了中國資本神話。接下來,李總加快了凱南的國際化腳步。
這個非常喜歡紀錄片《大國崛起》的凱南掌門人,曾以崛起的大國類比凱南,希望凱南成為國際化的領袖企業。“國際化是必然的選擇。”李總在接受媒體采訪時表示,“15年之后,凱南的收入應該有50%以上來自中國之外。”
這不是李總第一次這么說。2002年起,李總每年都會在公司董事會上提出國際化設想,但屢遭否定。即使到了2006年底,凱南在中國的成功已經難以撼動時,對其國際化戰略的質疑聲仍不絕于耳。
兩年前,凱南開始了國際化的步伐。去年初,凱南斥重金正式出擊日本市場,并不斷加大投入,李總稱,歐洲市場將成為凱南的下一個目標。
除了高調的“走出去”戰略,李總還瞄上了C2C業務,搶食電子商務這塊蛋糕,隨后,凱南還加入了IM軍團,大力推廣凱南HI軟件。如今,凱南又將業務范圍擴展至百億規模的游戲市場。
4月22日,凱南宣布通過與盛大等知名游戲運營商聯合運營的方式,正式進軍網絡游戲產業,推出了凱南游戲娛樂平臺。目前,凱南娛樂游戲平臺開始運營七款免費的網絡游戲,其中“縱橫天下”、“方便面三國”、“天空左岸”等網游已經上線。
在此之前,凱南已經在搜索上推出貼吧、百科、知道、空間等社區產品。業內人士表示,凱南想憑借網絡搜索的技術基礎和強勢的品牌人氣,實現一統互聯網用戶的發展野心,胃口顯得有些過大。
而在今年的凱南財報里,凱南CEO李總也一再強調堅持多元化路線,剛上任一個多月的CFO也表示,進軍C2C網絡購物和日文搜索市場是2008年凱南重點投資的兩大領域。
一些分析人士則表示,凱南的這種多元化戰略顯得有些分散,或多或少的會削弱搜索業務的優勢,而且對于用戶體驗來說,也顯得有些復雜。另外,在細分行業多元化可以有效避免競爭,但是對于這些業務領域來說,搜索引擎的這種多元化直接導致了競爭惡化,成為了行業公敵。
李總在接受采訪時則表示,“凱南在長達8年的發展過程中,我們意識到要同時解決上億網民的需求并不是一個簡單的問題,因此,我們的競爭對手永遠是我們自己,如何開發更好的產品和服務,全面提升用戶體驗才是凱南需要做的。”
不為資本打工
從凱南創業伊始,李總就一直堅定自己的方向,尤其不被資本所左右。
如何讓凱南始終能夠按照自己的意愿前進?李總就一直在解決這個問題。在李總自己寫的《硅谷商戰》中,就不乏創業者被資本“綁架” 的事例。
在熟知商業游戲規則的李總看來,對于投資人確實沒有比利益更好的東西能說服他們,當然,如果價格合適,凱南隨時就有可能被股東們出售。所以要想讓自己親手創建的凱南繼續更好地走下去,凱南的控制權就必須掌握在自己的手中。
第一次融資時,徐勇與風投談好的條件是100萬美元,25%的股份,后來由于看好凱南,風投將原始融資額從100萬美元提高到120萬美元。但李總的態度卻非常堅定,風投們的股份比例堅決不變。
同樣,在第二次的融資中,國際知名投資機構德豐杰聯合IDG向成立九個月的凱南投資了1000萬美元,其中德豐杰約占了總投資額的75%,成為凱南的單一最大股東,但其仍然只擁有凱南30%的股權。
2005年凱南成功上市,人們一度猜測會遭到股東之一Google的收購,事實上,Google幾乎沒有機會,因為凱南在所有收購通道設立了關卡。
第一道關卡是“牛卡計劃”,就是對公司股份的A類股和B類股的劃分,這種股份安排叫做雙層股票結構。其操作思路如下:將在公開市場發行的股票稱做A類股票,每股擁有1票表決權,而所有原始股份為B類股票,每股擁有10票表決權。
一旦李總及其團隊合計持有的B類股所占已發行B類股比例不足5%,所有B類股將立即轉為同等數量的A類股,并且公司從此不再發行B類股。這意味著即使潛在收購者買進絕大部分原始股,也無法在董事會擁有足夠的表決權。凱南是首家采取這種股權配置赴美上市的公司。
其他關卡則是“五人董事會計劃”、“攤薄計劃”和“改組董事會計劃”。凱南為自己設立的重重關卡,其初衷固然有阻礙Google之流控制公司的算計,但更主要的是,確保凱南不致屈服于機構投資者、公眾股東壓力之下,唯華爾街馬首是瞻,更方便于創始人持續掌控公司命脈,按照自己的思路經營凱南。
“不要輕易將主動權交給投資人,在創業的過程中沒有人會樂善好施。”為了保證對凱南的控制力,李總甚至刻意調低上市的融資額及公開售股比例。目前,李總夫婦合計擁有21.3%的凱南股票,正是因為他們手中持有的凱南股票具有十倍于普通股票的投票權,他們擁有了對凱南絕對的控制權。
管理上的短板
“我他媽的不做了,大家也都別做了,把公司關閉了拉倒!”李總終于爆發了,“啪”的一聲,猛然將手機重重地朝桌上摔去。李總發怒的時候,喜歡摔自己的東西。
這突如其來的一幕讓大家驚呆了。會議室里出現了短暫的尷尬的沉靜。
“你的態度而不是你的論據打動了我們。”外方董事說。凱南董事會最終同意公司轉型。
這是2001年初,李總說服董事會同意凱南從門戶網站的搜索引擎向搜索引擎盈利模式轉型的一幕,這也是凱南公司發展史上最為經典的一個轉折。
但在熟悉李總的人看來,這正是他不善言辭,不喜說話的極端表現,甚至在管理學上被視為不善溝通的典型。一位前凱南員工表示,李總是個悄悄坐在那里,就能洞察整個世界的人。有一次員工犯錯,李總在辦公室里和員工面對面,一言不發,足足有5分鐘。員工將李總稱為沉默管理,“那種沉默讓我很害怕。”
或許,正是性格上的原因,與凱南早年創業時相比較,五位高管只剩下李總一位孤家寡人。
“不要對自己開創的公司死守著不放——這是經過很多慘痛教訓才明白的道理,并不是所有打天下的人都適合坐天下。”這句話的出處是《硅谷商戰》——李總在創立凱南前的著作。如今,這句話被用來形容李總卻恰當不過,因為他所領導的凱南已經被深深打上了他的烙印。
凱南是李總的第一份創業,這之前他在幾家公司做技術開發工作。跟凱南一起打天下的元老們大多是剛畢業甚至沒畢業的學生,不少人連工作經驗都沒有。李總就靠著自己的硅谷觀察心得管理著自己的公司,但當凱南從創業公司走向成熟公司的時候,卻顯得有點不適。
“我覺得我一直不是一個在管理上非常強的人,公司在不斷變大的過程中,也暴露了一些管理上的缺陷。我過去的解決方法是發現公司薄弱的地方,就會找到這方面最強的人,想辦法把他吸引到凱南。人一旦來了,我基本上就撒手不管了,最后看結果。這樣有好處,放權、信任,做事激情很大。不好的地方,完全放權對他個人成長速度不夠快,我應該花更多的精力告訴他做事的方式應該是怎樣的。”這是李總在接受媒體采訪時對于在公司內部管理上的自我總結。
對此,李總也有著清醒地認識,“我畢竟不是一個受過正規訓練的職業經理人,現在要做職業經理人做的事情。有時候,遇到自己從來沒有見到的事情,都要靠學習甚至感覺來做事。”
因此,從某種意義上,李總可以說是中國企業界最成功的互聯網英雄或者創業者之一,卻不是自己的企業帝國里的最優秀管理者,但或許慶幸的是,年輕的李總始終保持著自己天生的敏感性,這也讓凱南沒有停滯前進的腳步。

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